華為是如何煉成的？從摸爬滾打到堅韌不拔
來源：PingWest品玩
作者：建國
從摸爬滾打到堅韌不拔。
用一個詞來形容華為的2019年，“多事之秋”。
5月，華為遭遇“實體清單”事件，多項海內外業務受到影響。兵來將擋水來土掩，華為有條不紊地調整著戰略。
“現在海外市場已經恢復到了禁令前80%的水平。”華為2019年半年報發布現場，華為董事長梁華說道。
華為2019年半年報顯示，華為2019年上半年銷售收入4013億元人民幣，希年華企業名錄同比增長了23.2%，凈利潤率達到8.7%。三大業務方面，消費者業務營收2208億元，企業業務316億元，運營商業務1465億元。
就在該報告公布前一周，7月22日，美國《財富》雜志發布了最新的全球500強企業榜單，華為位列第61位，僅次于微軟。?為不僅沒有下降，反而比去年上升了11位。
華為正以驚人的發展速度為世界上更多的消費者知曉。
根據市場調查機構Strategy Analytics的最新報告顯示，2019年第二季度，華為手機在全球智能機市場份額達到了17.2%，位列第二位，其后為蘋果，市場份額11.1%。
盡管目前華為手機業務仍然受到“實體清單”影響，但華為加強了自研和投資，以填補業務未來發展可能遇到的空缺。
8月，華為先后推出了自研系統鴻蒙OS和自研芯片昇騰910，同時有報道稱華為海思正積極設計開發包括筆記本CPU，GPU，行動裝置應用芯片在內的多種芯片，華為的“備胎”被逐漸扶正。
華為旗下業務涉及通信產業各個方面，通信服務覆蓋全球170多個國家和地區，相關專利數位列全球第一。目前華為是全球第一大電信設備商，而手機業務暫列全球第二——華為消費者業務CEO余承東把目標定到了世界第一。
華為如今屹立于世界級企業金字塔上方，但在公司成立初期，華為摸爬滾打于中國農村地區，進軍國際業務時，發揚“農村包圍城市”的艱苦奮斗精神，專門去接那些大公司不愿意接的小訂單，才逐漸將業務拓展到全球電信設備市場。
華為從一個小公司成長為世界級的公司歷經了數個階段，并有著許多與生俱來的標簽，如通信技術，全員持股，自主研發，國際企業等等。其本質上是中國企業“走出去”的一個典型，都是從落后到強大，逐漸站起來的。
要走出去
華為公司成立于1987年，起初依靠經營程控交換機在國內發展。到1992年，全年的銷售額突破了一個億，員工超過了200人。再到1995年，年銷售額翻了15倍，員工數翻了6倍。
盡管公司已經初具規模，但彼時大部分收入仍然來自于中國農村市場。?為想要繼續擴大生意版圖，就得去國際上闖一闖。1996年，朱镕基副總理在視察華為時，表示國產交換機打入國際市場，一定提供買方信貸。這給予華為很大動力，華為的國際化戰略也是從這一年定下的。
華為首先拿下了香港和記電訊的合作訂單，并順勢打開俄羅斯市場，開啟了國際市場的征程。
1996年至2004年，是華為進軍國際市場的初始階段。在這一階段里，華為先后進入拉丁美洲，印度，中東和非洲市場。
可是對于華為來說，想要真正成為一家國際化的公司，只在亞非拉國家做生意，無法得到世界上其它企業的認可，從而很難獲得與它們合作的機會。唯一的辦法是在全球前三大消費市場站穩腳跟：中國，美國和歐洲。
這其中美國市場最為特殊，不可控因素較多。2002年華為在美國德州成立了一個全資子公司FutureWei，其銷售的產品會比本土產品價格更低，因此業務越來越順風順水，這讓美國本土企業思科感受到了威脅，后者于2003年中國春節前8天一紙訴狀將華為告上法庭。
雙方經過一年半的拉鋸戰之后以和解收場，但間接影響了華為在北美市場的發展進度。這場官司給了年輕的華為一個深刻的教訓，想要拿到國際市場的入場券，就必須得交學費。
歐洲，全球化基石
大洋彼岸的歐洲以西歐為主要市場，先拿下這里才能在歐洲站穩。2004年到2012年，是華為在全球重要市場立足的階段。
2004年3月30日，華為在英國倫敦設立了歐洲地區總部。盡管此前華為在俄羅斯已經拿下過千萬美元級別的訂單，可在西歐市場，還得從零開始。
華為進軍歐洲最大的難題在于信任。彼時移動通信被認為是世界上最為復雜且先進的技術之一，歐洲的企業無法相信中國人會在這樣的高科技中有建樹。
為了在歐洲立足，華為采取了多管齊下的策略。
那時候還在中國香港代表處工作的彭博被調到了歐洲做客戶開拓工作，第一個客戶是沃達豐——歐洲運營商領頭羊之一。沃達豐在歐洲20多個國家都有業務分布，一開始選擇在了德國建立了測試實驗局。可由于認知度處于劣勢，華為在后來與沃達豐德國團隊的合作并不順利。
彭博回憶道，彼時歐洲人天然地會對你有一個接受的過程和排斥的情緒。
歐洲業務的第一個突破點發生在移動電信服務商泰爾弗（Telfort）公司上。這家公司財力不如沃達豐，法國電信那樣雄厚，卻面對著如愛立信，阿爾卡特這樣的電信設備供應商的競爭。走投無路的泰爾弗當時選擇了華為主動找上門的合作。
在清晰地溝通了對方需求之后，華為提出一個解決方案：分布式基站，把基站室內部分的體積縮小到DVD大小，然后把大部分的功能放到室外去。進而滿足泰爾弗小機型柜的要求。
這在當時看起來很難，以至于泰弗爾對這個方案將信將疑。但8個月之后，華為拿出了日夜勞作的最終成果，同時還承諾提供 7x24的全天候服務，比當時的常規服務要好很多。以此撬開了歐洲電信設備市場的大門。
華為人的勤奮與耐心成了他們在歐洲立足的根本。
此后華為運營商業務開始重視客戶忠誠度的培養，并逐漸積累起合作伙伴的信任，在歐洲陸續拿下了西班牙沃達豐的訂單，接著華為成為羅馬尼亞，匈牙利和希臘全網的獨家無線供應商，后來華為還擊敗了對手愛立信，在瑞典拿下了4G合同，幫助其成為全球第一個商用4G網絡的國家。
華為向歐洲市場的不斷強攻，讓它在歐洲市場打出了名號，華為成為了“運營商之友”。
數年間的迅猛發展，華為已經可以與愛立信，阿爾卡特這樣的電信巨頭抗衡。
2012年上半年，華為收入161億美金，愛立信收入152億美金。從那時候起，華為牢牢地占據著全球電信設備第一梯隊的位置，它是歐洲電信技術設備最大供應商之一。而歐洲市場已經是華為除了中國之外最大的電信市場。
必須自己做手機
2012年對于華為來說是一個重要分界點。
這一年華為推出了第一款智能手機AscendP1，從此開啟了華為手機的新篇章，希年華企業名錄華為公司終于從幕后走向臺前。
在2012年之前，華為也做手機，但一開始是給運營商做定制手機（OriginalDesignManufacturer，ODM），俗稱貼牌。2006年，華為與沃達豐簽訂了ODM合同，通過貼牌的方式，華為把自己制造的手機產品送進了歐洲市場。
手機產品上要么只有客戶Logo，要么印上華為和客戶的雙Logo，但華為要給客戶一定的補貼。這種合作方式的利潤很低，華為做一臺ODM手機的凈利潤僅有5%左右。
2010年12月3日，任正非召集華為核心骨干開了一次座談會，會議決定摒棄手機ODM貼牌機業務，轉而樹立自有品牌。并且初步明確了華為終端公司與運營商業務，企業網并列成為公司三大核心業務，此為后來華為三大事業部的雛形。
而這次會議被稱為華為手機轉型的“遵義會議”。翻年，時任歐洲總裁的余承東便回國接手華為手機業務。
從做貼牌機到做自有品牌手機，事實證明華為對于行業的發展趨勢的判斷是正確的，彼時與運營商合作緊密的“中華酷聯”如今只剩下華為一家還在沙場馳騁。但是對于當時的華為來說，不做ODM等于拋棄一部分穩定的營收，手機業務必須推倒重來。
2012年到2014年，華為手機一直處于轉型陣痛期。
AscendP1是華為推出的第一款智能機，一出生便定位高端。?為在工業設計方面下足了功夫，卻忽略了消費者的體驗。加上第一次自己做智能機，推廣銷售的經驗不足，P1最終的銷量不足100萬臺。結果證明P1不是一塊好的敲門磚，甚至連華為自己人都不屑于用華為手機。
余承東非但沒有因此氣餒，反而發了一條微博，寫下了華為消費者業務的7大調整方向：
從ODM白牌運營商定制，向OEM華為自有品牌轉型
從低端向中高端智能終端提升
放棄銷量很大但并不賺錢的超低端功能手機
啟用華為海思四核處理器和Balong芯片
開啟華為電商之路
啟動用戶體驗EmotionUl設計
確立硬件世界第一之目標
這條微博其實華為消費者業務發展戰略的濃縮版。
2014年，華為確定了“以消費者為中心”的戰略轉型，要全面補齊自己的C端短板。余承東帶著華為員工一起到線下進行調研，了解用戶怎么想，了解合作伙伴怎么說，了解友商怎么做。
彼時的智能機最強廠商非三星莫屬，2014年三星賣了3.3億臺手機，全球市場份額達到了28%。三星GalaxyS系列與GalaxyNote系列風靡全球，大小屏雙旗艦的策略從2012年推出以來便獲得了市場的認可。
擅于學習的華為也推出了Mate系列產品，定位高端。可是前兩代都不怎么成功。
直到2014年9月，華為推出的Mate7大獲成功，一下子成了突破口。?為Mate7是華為Mate系列的第三代產品，這個系列起初定位為商務人士，根據華為的調研，這類人群對大屏幕，長續航以及使用安全有著明顯的偏好。
華為Mate7相較于上一代有著本質上的改變，屏幕從720P升級到1080P，電池容量增加，處理器從4核變成了8核的麒麟925，并且增加了指紋解鎖。這些改變不僅提升了性能和體驗，參數的數字翻倍，對于營銷來說有著極強的刺激性。加上余承東從三星挖來了營銷高手楊柘，產品與人員產生了良好的化學反應。
“爵士人生”便是華為Mate7的代名詞，成為了商務人士追捧的手機。人人都以用上華為Mate7以顯示個人身份，同時它也為Mate系列定下了品牌基調。最終華為Mate7收獲了700萬臺的銷量，是產品經理李小龍起初預測的120萬臺的7倍。
市場調研機構TrendForce發布的報告顯示，2014年全年華為智能手機出貨7000萬臺（包括榮耀），同比增長了驚人的70%，位列全球第五。
這個突飛猛進般的成績不能忽略華為的電商策略，2013年獨立運營的榮耀，起初定位于電商，2014年賣出了2000多萬臺手機，并且成為了日后華為雙品牌戰略的主角。
完成了一些小目標之后，華為似乎抓住了智能手機的玩法。此后與徠卡合作推出的雙攝像頭手機P9成為一代經典，同時華為還請來了亨利·卡維爾和斯嘉麗·約翰遜做代言人，一舉引爆了歐洲市場。
無論是產品力還營銷方法，華為都駕馭得更加游刃有余。2018年推出的P20系列幫助華為全年出貨量超過2億臺，成為中國市場第一名，全球第二名，僅次于三星。
如今華為確立了鮮明的產品線，華為P和Mate系列主打時尚潮流與高端商務，還會融入黑科技，nova系列則主打年輕群體。另一邊榮耀也逐漸追上老大哥，自身也有了高端與中端的產品線之分。
華為用了近8年時間，成為智能手機市場一霸。
自主研發是正道
無論是華為起家的電信業務還是后期發力的手機產品，其成功均離不開一件事：技術研發。
20世紀90年代，有線電話還很稀缺的時候，華為的技術研發開始發力。
有線電話背后是一個叫做“交換機”的東西，它負責把你打出去的電話轉接到正確的線路上。
華為自研推出的C&C08交換機不僅功能比國外進口設備多，價格還比同類產品少一半。物美價廉的產品很快暢銷于中國農村地區，這也成了華為“農村包圍城市”的起點。
C&C08程控交換機是華為第一個大規模進入電信市場的產品，同時它也打破了國外的市場壟斷，老百姓得以用更低的價格享受到最新的技術。
但事實上在通信行業的技術研發頗有“賭博”的成分，因為研發周期長，投入巨大，并且門檻高。如果對于某項技術押寶失敗，那么很有可能傷及元氣，這對于小企業來說將是一個致命的打擊。
但是任正非卻認為“不敢干就注定要失敗”，因此后來華為剛開始做智能手機時，搭載的自研海思麒麟芯片K3V2并不被市場看好，甚至被消費者詬病性能太弱，任正非仍然堅持要使用海思芯片。
華為手機給了海思麒麟充足的發展空間和支持，幾乎可以說是緊密的綁定關系。成也麒麟敗也麒麟，但麒麟芯片并未讓華為手機等太久。
2014年6月，華為發布了支持4G的八核處理器麒麟920，對比高通的4G芯片驍龍805，后者并未集成基帶芯片，需要“外掛”。但麒麟920不僅集成了基帶芯片，還集成了音頻芯片，視頻芯片以及ISP。
3個月后，麒麟920的繼任麒麟925便隨著華為Mate7的暢銷送到了更多的消費者手里。由于麒麟925采用了i3協處理器架構，日常多數情況是低負載運行，進而降低了手機功耗，很好地控制了發熱，并提高了續航，因此Mate7在性能和發熱表現上可圈可點。麒麟芯片的羸弱性能形象從此有了很大的改觀。
現在來看，任正非對于自研芯片的堅持顯然是非常有前瞻性的。若沒有掌握芯片的核心技術，極有可能受限于其它公司的合作條款，“實體清單”事件給所有人敲響了警鐘。
不過自研的背后是高額的資金投入。就在2012年華為手機轉型的關鍵一年，僅手機研發費用就高達9億元，超過總營收的10%。
華為堅持每年將營收的10%~15%投入到研發當中。2018年華為的研發投入是1015億元，居全球第五。近10年的研發投入累計高達4850億元。而就在2019年半年報告上，華為表示2019年預計投入1200億元到研發中去。
截至2016年底，華為在全球建有16座研究所，技術研發已經涉及到未來多項關鍵技術，除了5G之外，還有人工智能，物聯網，VR，AR，云計算和大數據等等技術。?為之所以能在產品上屢屢發布黑科技，離不開積累于長年來技術研發的底氣。
如今華為已經是一家國際巨頭公司，其32年的成長歷程是中國科技企業從混沌再到國際舞臺的一個縮影。?為不僅為國內的上億用戶提供了最先進的通信服務，同時也在向全世界輸出新興科技的力量。縱使一路來有很多挫折，華為仍然披荊斬棘，向前。
別問華為是怎樣煉成的，只要看它現在在做什么。
主要參考資料[1]《華為研發》，張利華[2]《華為沒有秘密》，吳春波[3]《華為三十年》，程東升，劉麗麗[4]《華為在歐洲》
