PCG調整進展如何？“騰訊隊長”任宇昕的新答案
COO任宇昕 圖片來源｜被訪者任宇昕在做什么？PCG調整進展如何？有太多問題在等著他回答。
原標題：“騰訊隊長”任宇昕的新答案
文｜《中國企業家》記者 崔鵬
編輯｜劉宇翔
每當騰訊遇到難題，需要解法，任宇昕仿佛都有答案。
去年騰訊930大調整之后，我們曾將這位騰訊COO（首席運營官）比作“騰訊隊長”（點擊此處閱讀以往報道），因為任宇昕總能讓騰訊的落后業務實現反超，就好像是騰訊的“美國隊長”，在騰訊需要能打硬仗的將軍時，他都會接下重任。
930調整后的這一年，任宇昕低調了很多，除了出席一些政府活動，他只在公開場合露面過三次，分別是騰訊的視頻，影業和電競的年度發布會。
與他一起低調的還有其領導的整個PCG（平臺與內容事業群）。過去半年，外界看到更多的是關于CSIG（云與智慧產業事業群）的各種動向，人們關心騰訊to B的進展如何，卻仿佛遺忘了這家公司賴以生存的絕大部分根基業務都來自C端。
任宇昕在做什么？PCG調整進展如何？有太多問題在等著他回答。
這個對產品和技術了若指掌的騰訊核心高管，其實并不善于“營銷”自己，他上次直面媒體已經是四年前。這次任宇昕在騰訊濱海大廈25層接受《中國企業家》等媒體采訪時，形容自己的心情“像參加了一個面試”。
直到溝通深入到產品，技術和管理等話題，他的狀態終于恢復，逐漸展露出掌控過四個BG（事業群）的自如感覺。
以前任宇昕更多扮演COO角色，親自下場指揮的只有IEG（互動娛樂事業群）和MIG（移動互聯網事業群）。而現在，騰訊將絕大部分C端業務打包進PCG，交到任宇昕手上，他要面對更加復雜的團隊管理難題，以及更繁瑣的整合工作。
任宇昕為PCG摸索了一套全新的高管合伙人制度，整個高管團隊共同承擔PCG每項業務的考核成績，這明顯提升了他們的責任意識。但以PCG龐大的體量和復雜的業務，要磨合到位并不容易，這支高管團隊在調整之后的半年內，經歷過多次業務爭吵，直到最近共識才越來越多。
從歷史上看，任宇昕帶領的“部隊”總能打勝仗，但最大的壓力從來都不是從失敗到成功，而是從成功到更成功。
這些驍兵悍將并沒有也不能躺在功勞簿上，而是幾乎每天都在應對新的“軍情”。游戲面臨長期政策壓力，版號和未成年保?問題如影隨形，原MIG旗下幾大工具類產品增長見頂，市場趨于飽和，信息流和短視頻業務在面對今日頭條的挑戰時，并未顯示出競爭優勢。
“巨人倒下時，身體還是暖的”，馬化騰和騰訊一向具備很深的危?意識。任宇昕所帶領的PCG旗下業務幾乎都有強勁的正面對手，它以“巨人”之軀，面對的是來自四面八方的攻擊，它從未想過“敗”字怎么寫。
任宇昕能否帶著PCG再打勝仗？騰訊上下在等著答案。
爭吵的VP們
任宇昕告訴《中國企業家》，整合PCG最大的難點在于，思維和方法論的統一。
這支團隊包含了各種不同的業務：來自OMG（網絡媒體事業群）的團隊習慣以做內容的理解切入業務，來自SNG（社交網絡事業群）的團隊習慣用做社交的方式，而MIG的團隊則更重視工具和技術。
“每個團隊的風格都不一樣”，任宇昕要將他們整合在一起，用一致的工作平臺，習慣和語言，共同做內容產業，而這只是最基礎的整合。
其次，任宇昕需要調整團隊做業務的方式。過去騰訊的傳統是，各個業務閉環自己發展。現在PCG花費大量精力打造了兩個中臺：內容中臺和技術中臺。每個業務都需要與中臺進行協同，一方面中臺對前端進行支持，另一方面前端業務將資源積累放回中臺共享。
然后最大的突破是，超魔人主題曲930調整后，任宇昕在PCG內設立高管合伙人制度，這是在騰訊內部從未做過的嘗試，“新BG的成立是非常好的契機，可以改變每位VP對自己工作職責和定位的想法”。
這個高管合伙人制度，覆蓋范圍包括任宇昕和來自不同BG的8個VP（梁柱，殷宇，林松濤，程武，孫忠懷，陳菊紅，唐毅斌和曾宇）。
騰訊對每位VP的評價標準也有所改變，不再以個人為單位，而是以整個管理團隊為單位。PCG任何一項業務的好壞，都關系著這個管理團隊的成功與否。
這意味著，PCG的考核與激勵機制也會發生改變。以前是上級評價下級，現在是合伙人之間互相評價。高管在制定目標時，“過去只制定自己的，給上級看就行，現在合伙人之間會互相挑戰對方”，因為每個人的目標，都會影響團隊業績。
他對《中國企業家》表示，架構調整后的半年時間里，自己最直觀的感受是：開會吵架�！拔液芫脹]有在公司內部看到，都是VP以上的高管，開會時吵得這么厲害”，面紅耳赤，頻繁打斷其他人說話的情況并不少見。
爭吵的內容通常跟業務相關。PCG成立不久曾經召開過一次高管會，討論短視頻話題。高管之間有很多爭論，有些人認為業內某個產品做的不錯，騰訊應該跟進，效果立竿見影，很快就有回報，有人覺得另一類產品更符合用戶習慣，不需要花費大腦思考，是最休閑的形式，還有人說前面的都不對，短視頻剛開始，應該面向未來做升級，而不是用舊形式。
這種激烈討論的情況，直到最近幾個月才有所緩和。雖然時有激烈爭吵，但任宇昕認為，也正是因為有合伙人機制，才讓PCG內部高管之間形成了共同目標和共同應對挑戰的氛圍。
“親兒子”不怕輸不能輸
雖然外界一直有聲音認為騰訊在短視頻上“落后”了，但微視并不是騰訊短視頻的全部，更不是PCG的全部。
在接手PCG以前，任宇昕對微視的發展有一些不同看法，他在幾個場合上表達過對微視打法的疑問。
但接手微視以后，任宇昕帶著團隊復盤討論，最終覺得短視頻這個領域騰訊一定要進入，微視這個產品還是要做。用戶對內容的消費已經越來越多轉移到短視頻，從獲取用戶和市場角度看都是必然趨勢，不能忽略。
“如果騰訊要做內容，短視頻一定要做。”任宇昕堅定地告訴《中國企業家》等媒體。
一旦下定決心，PCG大兵團立馬“全民皆兵”，原有的內容平臺主動開始擁抱短視頻，把短視頻內容建設作為重要的業務方向。
騰訊視頻以前是長視頻平臺，半年以前，任宇昕跟騰訊視頻討論時提出建議短視頻是長期趨勢，“你們不應該僅僅定位在長視頻平臺，而應該是綜合性平臺，短視頻應該引入”，長短視頻的結合會產生新的可能性，產品定位也會發生變化。
經過調整，目前騰訊視頻的短視頻相關數據增長非常快，同時還有很多用戶在騰訊新聞上瀏覽短視頻內容。
此外，騰訊也在發展單獨的短視頻產品，微視是其中一個。任宇昕給微視的定位是，“我們進入短視頻領域，把握市場的產品�！�
不過，“（騰訊）沒有把微視看作決定短視頻成敗，甚至PCG成敗的重要戰略”，任宇昕表示，只是從用戶驅動的角度看，騰訊需要做這個產品。
此番態度，相當于給外界聚焦的微視進行了定性：重要但并非決定性產品。這一方面是給微視團隊減壓，能讓他們保持清醒的產品思路，另一方面也是給微視加壓，畢竟騰訊“能上能下”，你只能拼命證明自己。并且，任宇昕明確表態，微視不會獨立發展，作為短視頻領域很重要的產品，微視會放到公司內部，全力以赴爭取做好。
除了“親兒子”微視，在短視頻這條賽道上，騰訊還投資了快手，所以，外界也關心騰訊如何平衡被投公司與自主業務的關系。
任宇昕透露自己參與了騰訊與快手的合作，“我跟快手宿華交流過很多，在我看來沒有特別需要平衡的地方”，短視頻賽道很寬，未來可以走的路很長，騰訊會全力去做，也會與合作伙伴一起做。
而對于外界議論頗多的創新問題，任宇昕有自己的看法，他認為創新有很多種形式，包括模式創新和發展機制的創新，并不是每年推出幾個新APP才叫創新。他認為，在社交和內容領域還有一些創新點，并沒有被發掘。對此，騰訊內部也在針對性的醞釀一些新產品，時機成熟的時候就會對外公布。
用戶！用戶！
雖然都已經是“成熟”的業務，但PCG旗下的業務在過去兩年并不能穩坐釣魚臺，相反遭遇了激烈的市場競爭。
但關于競爭，任宇昕有自己的判斷標準。他之前在PCG干部大會上講文化時說，騰訊應該是用戶驅動，而不是競爭驅動的文化。
雖然“外界有很多解讀，尤其是媒體比較喜歡看到公司與公司之間發生什么大戰，大家互相怎么PK”，任宇昕話鋒一轉，“但在我看來，如果一個公司是強競爭驅動，會導致一遇到競爭就過度反應”，這就導致將很多關注和資源都投向競爭領域當中，為追隨和追趕別人，而極大耗損自己的資源。而且，在任宇昕看來，如果整個公司是競爭驅動的文化，會導致工作上派很多人不停研究市場上有哪些成功產品，看它們對自己有沒有威脅，是否有機會快速跟進，而不會考慮太多用戶的需求。
所以，任宇昕希望PCG要做用戶驅動而不是競爭驅動的文化，永遠看用戶需要什么，市場趨勢在哪些地方，做任何事情都以這個為出發點。
與外部競爭對應的，是內部賽馬。任宇昕說，“我一直不主張賽馬，賽馬不是最佳的解決問題方法”。在IEG（互動娛樂事業群）內部，他并不愿過多限制每個工作室做什么產品，而是讓他們按照自己的想法做事，“如果有沖突，我們有協調機制解決。這不是賽馬，而是自由競爭市場的管理方式”。
對于PCG也是如此，它包含著長視頻，短視頻和媒體新聞等多個平臺，每個平臺都有自己的發展戰略，不同賽道和平臺之間沒有需要賽馬的沖突性機制，大家都有自己清楚的戰略方向去做。
任宇昕在采訪中特別提到了騰訊獨特的組織能力，他將其歸納為“自我修正和進化能力很強的組織”。
“我們并不是在某個領域一直領先，有可能在某些領域和有些階段犯一些錯誤，有一些決策，執行出現過偏差，”任宇昕說，“但基本上騰訊都能在之后的階段很快反思，修正之前的錯誤，每一次對錯誤的修正，都能帶來一次新的組織進化過程�！�
在當下，任宇昕花費最多時間在管理PCG的內部團隊，他希望為整個事業群打造一種“開放協作”的工作方式。
無論是調整管理制度，還是跟團隊保持價值觀層面的溝通，又或者在執行層面改變閉環的打法，更或者是將前端與中臺結合，等等，任宇昕的最終目的都是保持PCG內部生態系統的健康和競爭力。
只有這樣，才能重塑一支能打硬戰打贏仗的隊伍。
以下為任宇昕采訪實錄，內容有刪減：
記者：總辦對PCG的期待是什么？
任宇昕：社交和內容是我們的兩大重點業務，未來內容消費潛力隨著GDP的增長，還有非常大增長空間，內容領域天花板非常高，是長期重要的業務板塊。對PCG定位要求是立足于長遠建設，長期深耕內容產業，做出自己特色，在這個產業中做到領先，這是長期目標。
對于短期來說，某個產品是否做到第一，是否做得特別好，騰訊不是這樣看待問題的。我們不會說必須在什么產品上實現突破，而是將最基本的思維，方法論，工具做好大升級，這些都是立足長遠，為內容領域深耕，長跑服務的。
記者：是不是意味著目前在PCG投入不會太嚴格考慮投入產出比？
任宇昕：是，超魔人主題曲我們長期看好中國文化產業發展，注重長期投入，短期回報不是考慮重點。
記者：去年接手PCG是自己的選擇嗎？當時有沒有其他選擇？
任宇昕：是共同的選擇。我很樂意做這個事情，我以前做游戲，游戲是內容的一部分，有很多相似之處，本身內容也是我的愛好。優勢也好，愛好也好都能在這里發揮。
記者：這兩年影視行業變化很大，這一年在長視頻領域，PCG體系中有沒有變化？對長視頻未來發展有怎樣的思考？
任宇昕：騰訊視頻主要目標是綜合型視頻平臺，其中有一部分涉及到內容制作，出發點是為了服務于平臺發展，騰訊視頻相當于IEG的發行部分。
騰訊影業相當于IEG的自研部分，其實不背負騰訊視頻發展目標，純粹從內容制作角色來理解市場，用戶來做產品。
雙方可能有重復也可能有不同，騰訊視頻主要目標還是發展視頻平臺，在電影領域涉足比較少，而騰訊影業在電影環節涉足比較多。
電影無論社會影響力還是整個經濟效益都是非常好的產業，尤其是當前時代如何講好中國故事，把中國符號，中國電影形態展現出來，這是騰訊影業要承擔很重要的職責。騰訊影業整體布局除了商業影片之外，還有很多非常多的講好當代中國故事的片子，不完全從商業角度考慮，也代表著企業社會責任。
記者：未來短視頻的形勢發展有沒有定論？
任宇昕：我覺得短視頻是內容消費的重要趨勢，未來隨著工具的不斷完善，包括引入AI，技術升級，UGC的質量，UGC的創意和內容都會極大的豐富。
總體來講，短視頻經過四五年是起步階段，未來還有非常大的演變和發展的可能性。我們要學習方法論，更多看未來的可能性，怎么樣在長跑過程中趕上甚至引領這個行業。
記者：騰訊有沒有高管年輕化的計劃？
任宇昕：我們沒有考慮過刻意年輕化，對于領導者來說，我們更關注大家是否投入了熱情和是否有高級干部的素質更重要，高管的最基本要求是有使命感。
PCG有幾個VP級別的合伙人，對于這個級別，我覺得最重要的要求是挑選和進一步激發這些人的使命感。
做到高管，你的個人財富上的回報已經相當不錯，而且過去獲得很多成就，贊譽和成績。獎金和晉升激勵所帶來的成就感會非常弱，帶著共同面向未來的事業心和使命感做事情，就特別重要。
前幾天我跟干部講，現在也是面臨最好的機會。相比過去只有QQ，我們的平臺現在在社交領域中的優勢可能更強。另外，內容方面的積累，長內容平臺上視頻，小說，動漫，音樂等基本也都做到差不多第一的位置。
記者：您會親自參與到產品細節當中來嗎？
任宇昕：我自己很喜歡體驗各個產品，我對產品很有想法，但是非�？酥�，不把我的想法告訴給團隊。
我觀察到大公司體系中，像我這樣位置上的人，隨便說的一句話都有可能在下面激發很大的反應，很容易造成“因為Mark講了要怎么做，所以要怎樣怎樣”的結果，他們不會去思考背后邏輯和原因是什么，做具體執行的人只是簡單傳遞“Mark要做這個”就開始做，這是非常不好的工作習慣。
但有時候，我還是會做一些傳遞，不會在特別細的地方，而是在產品方向上，特別重要的會跟大家溝通。
