PCG調整進展如何?“騰訊隊長”任宇昕的新答案
COO任宇昕 圖片來源|被訪者任宇昕在做什么?PCG調整進展如何?有太多問題在等著他回答。
原標題:“騰訊隊長”任宇昕的新答案
文|《中國企業家》記者 崔鵬
編輯|劉宇翔
每當騰訊遇到難題,需要解法,任宇昕仿佛都有答案。
去年騰訊930大調整之后,我們曾將這位騰訊COO(首席運營官)比作“騰訊隊長”(點擊此處閱讀以往報道),因為任宇昕總能讓騰訊的落后業務實現反超,就好像是騰訊的“美國隊長”,在騰訊需要能打硬仗的將軍時,他都會接下重任。
930調整后的這一年,任宇昕低調了很多,除了出席一些政府活動,他只在公開場合露面過三次,分別是騰訊的視頻,影業和電競的年度發布會。
與他一起低調的還有其領導的整個PCG(平臺與內容事業群)。過去半年,外界看到更多的是關于CSIG(云與智慧產業事業群)的各種動向,人們關心騰訊to B的進展如何,卻仿佛遺忘了這家公司賴以生存的絕大部分根基業務都來自C端。
任宇昕在做什么?PCG調整進展如何?有太多問題在等著他回答。
這個對產品和技術了若指掌的騰訊核心高管,其實并不善于“營銷”自己,他上次直面媒體已經是四年前。這次任宇昕在騰訊濱海大廈25層接受《中國企業家》等媒體采訪時,形容自己的心情“像參加了一個面試”。
直到溝通深入到產品,技術和管理等話題,他的狀態終于恢復,逐漸展露出掌控過四個BG(事業群)的自如感覺。
以前任宇昕更多扮演COO角色,親自下場指揮的只有IEG(互動娛樂事業群)和MIG(移動互聯網事業群)。而現在,騰訊將絕大部分C端業務打包進PCG,交到任宇昕手上,他要面對更加復雜的團隊管理難題,以及更繁瑣的整合工作。
任宇昕為PCG摸索了一套全新的高管合伙人制度,整個高管團隊共同承擔PCG每項業務的考核成績,這明顯提升了他們的責任意識。但以PCG龐大的體量和復雜的業務,要磨合到位并不容易,這支高管團隊在調整之后的半年內,經歷過多次業務爭吵,直到最近共識才越來越多。
從歷史上看,任宇昕帶領的“部隊”總能打勝仗,但最大的壓力從來都不是從失敗到成功,而是從成功到更成功。
這些驍兵悍將并沒有也不能躺在功勞簿上,而是幾乎每天都在應對新的“軍情”。游戲面臨長期政策壓力,版號和未成年保?問題如影隨形,原MIG旗下幾大工具類產品增長見頂,市場趨于飽和,信息流和短視頻業務在面對今日頭條的挑戰時,并未顯示出競爭優勢。
“巨人倒下時,身體還是暖的”,馬化騰和騰訊一向具備很深的危?意識。任宇昕所帶領的PCG旗下業務幾乎都有強勁的正面對手,它以“巨人”之軀,面對的是來自四面八方的攻擊,它從未想過“敗”字怎么寫。
任宇昕能否帶著PCG再打勝仗?騰訊上下在等著答案。
爭吵的VP們
任宇昕告訴《中國企業家》,整合PCG最大的難點在于,思維和方法論的統一。
這支團隊包含了各種不同的業務:來自OMG(網絡媒體事業群)的團隊習慣以做內容的理解切入業務,來自SNG(社交網絡事業群)的團隊習慣用做社交的方式,而MIG的團隊則更重視工具和技術。
“每個團隊的風格都不一樣”,任宇昕要將他們整合在一起,用一致的工作平臺,習慣和語言,共同做內容產業,而這只是最基礎的整合。

其次,任宇昕需要調整團隊做業務的方式。過去騰訊的傳統是,各個業務閉環自己發展。現在PCG花費大量精力打造了兩個中臺:內容中臺和技術中臺。每個業務都需要與中臺進行協同,一方面中臺對前端進行支持,另一方面前端業務將資源積累放回中臺共享。
然后最大的突破是,超魔人主題曲930調整后,任宇昕在PCG內設立高管合伙人制度,這是在騰訊內部從未做過的嘗試,“新BG的成立是非常好的契機,可以改變每位VP對自己工作職責和定位的想法”。
這個高管合伙人制度,覆蓋范圍包括任宇昕和來自不同BG的8個VP(梁柱,殷宇,林松濤,程武,孫忠懷,陳菊紅,唐毅斌和曾宇)。
騰訊對每位VP的評價標準也有所改變,不再以個人為單位,而是以整個管理團隊為單位。PCG任何一項業務的好壞,都關系著這個管理團隊的成功與否。
這意味著,PCG的考核與激勵機制也會發生改變。以前是上級評價下級,現在是合伙人之間互相評價。高管在制定目標時,“過去只制定自己的,給上級看就行,現在合伙人之間會互相挑戰對方”,因為每個人的目標,都會影響團隊業績。
他對《中國企業家》表示,架構調整后的半年時間里,自己最直觀的感受是:開會吵架!拔液芫脹]有在公司內部看到,都是VP以上的高管,開會時吵得這么厲害”,面紅耳赤,頻繁打斷其他人說話的情況并不少見。
爭吵的內容通常跟業務相關。PCG成立不久曾經召開過一次高管會,討論短視頻話題。高管之間有很多爭論,有些人認為業內某個產品做的不錯,騰訊應該跟進,效果立竿見影,很快就有回報,有人覺得另一類產品更符合用戶習慣,不需要花費大腦思考,是最休閑的形式,還有人說前面的都不對,短視頻剛開始,應該面向未來做升級,而不是用舊形式。
這種激烈討論的情況,直到最近幾個月才有所緩和。雖然時有激烈爭吵,但任宇昕認為,也正是因為有合伙人機制,才讓PCG內部高管之間形成了共同目標和共同應對挑戰的氛圍。
“親兒子”不怕輸不能輸
雖然外界一直有聲音認為騰訊在短視頻上“落后”了,但微視并不是騰訊短視頻的全部,更不是PCG的全部。
在接手PCG以前,任宇昕對微視的發展有一些不同看法,他在幾個場合上表達過對微視打法的疑問。
但接手微視以后,任宇昕帶著團隊復盤討論,最終覺得短視頻這個領域騰訊一定要進入,微視這個產品還是要做。用戶對內容的消費已經越來越多轉移到短視頻,從獲取用戶和市場角度看都是必然趨勢,不能忽略。
“如果騰訊要做內容,短視頻一定要做。”任宇昕堅定地告訴《中國企業家》等媒體。
一旦下定決心,PCG大兵團立馬“全民皆兵”,原有的內容平臺主動開始擁抱短視頻,把短視頻內容建設作為重要的業務方向。
騰訊視頻以前是長視頻平臺,半年以前,任宇昕跟騰訊視頻討論時提出建議短視頻是長期趨勢,“你們不應該僅僅定位在長視頻平臺,而應該是綜合性平臺,短視頻應該引入”,長短視頻的結合會產生新的可能性,產品定位也會發生變化。
經過調整,目前騰訊視頻的短視頻相關數據增長非常快,同時還有很多用戶在騰訊新聞上瀏覽短視頻內容。
此外,騰訊也在發展單獨的短視頻產品,微視是其中一個。任宇昕給微視的定位是,“我們進入短視頻領域,把握市場的產品!
不過,“(騰訊)沒有把微視看作決定短視頻成敗,甚至PCG成敗的重要戰略”,任宇昕表示,只是從用戶驅動的角度看,騰訊需要做這個產品。
此番態度,相當于給外界聚焦的微視進行了定性:重要但并非決定性產品。這一方面是給微視團隊減壓,能讓他們保持清醒的產品思路,另一方面也是給微視加壓,畢竟騰訊“能上能下”,你只能拼命證明自己。并且,任宇昕明確表態,微視不會獨立發展,作為短視頻領域很重要的產品,微視會放到公司內部,全力以赴爭取做好。
除了“親兒子”微視,在短視頻這條賽道上,騰訊還投資了快手,所以,外界也關心騰訊如何平衡被投公司與自主業務的關系。
任宇昕透露自己參與了騰訊與快手的合作,“我跟快手宿華交流過很多,在我看來沒有特別需要平衡的地方”,短視頻賽道很寬,未來可以走的路很長,騰訊會全力去做,也會與合作伙伴一起做。
而對于外界議論頗多的創新問題,任宇昕有自己的看法,他認為創新有很多種形式,包括模式創新和發展機制的創新,并不是每年推出幾個新APP才叫創新。他認為,在社交和內容領域還有一些創新點,并沒有被發掘。對此,騰訊內部也在針對性的醞釀一些新產品,時機成熟的時候就會對外公布。
用戶!用戶!
雖然都已經是“成熟”的業務,但PCG旗下的業務在過去兩年并不能穩坐釣魚臺,相反遭遇了激烈的市場競爭。
但關于競爭,任宇昕有自己的判斷標準。他之前在PCG干部大會上講文化時說,騰訊應該是用戶驅動,而不是競爭驅動的文化。
雖然“外界有很多解讀,尤其是媒體比較喜歡看到公司與公司之間發生什么大戰,大家互相怎么PK”,任宇昕話鋒一轉,“但在我看來,如果一個公司是強競爭驅動,會導致一遇到競爭就過度反應”,這就導致將很多關注和資源都投向競爭領域當中,為追隨和追趕別人,而極大耗損自己的資源。而且,在任宇昕看來,如果整個公司是競爭驅動的文化,會導致工作上派很多人不停研究市場上有哪些成功產品,看它們對自己有沒有威脅,是否有機會快速跟進,而不會考慮太多用戶的需求。
所以,任宇昕希望PCG要做用戶驅動而不是競爭驅動的文化,永遠看用戶需要什么,市場趨勢在哪些地方,做任何事情都以這個為出發點。
與外部競爭對應的,是內部賽馬。任宇昕說,“我一直不主張賽馬,賽馬不是最佳的解決問題方法”。在IEG(互動娛樂事業群)內部,他并不愿過多限制每個工作室做什么產品,而是讓他們按照自己的想法做事,“如果有沖突,我們有協調機制解決。這不是賽馬,而是自由競爭市場的管理方式”。
對于PCG也是如此,它包含著長視頻,短視頻和媒體新聞等多個平臺,每個平臺都有自己的發展戰略,不同賽道和平臺之間沒有需要賽馬的沖突性機制,大家都有自己清楚的戰略方向去做。
任宇昕在采訪中特別提到了騰訊獨特的組織能力,他將其歸納為“自我修正和進化能力很強的組織”。
“我們并不是在某個領域一直領先,有可能在某些領域和有些階段犯一些錯誤,有一些決策,執行出現過偏差,”任宇昕說,“但基本上騰訊都能在之后的階段很快反思,修正之前的錯誤,每一次對錯誤的修正,都能帶來一次新的組織進化過程!
在當下,任宇昕花費最多時間在管理PCG的內部團隊,他希望為整個事業群打造一種“開放協作”的工作方式。
無論是調整管理制度,還是跟團隊保持價值觀層面的溝通,又或者在執行層面改變閉環的打法,更或者是將前端與中臺結合,等等,任宇昕的最終目的都是保持PCG內部生態系統的健康和競爭力。
只有這樣,才能重塑一支能打硬戰打贏仗的隊伍。
以下為任宇昕采訪實錄,內容有刪減:
記者:總辦對PCG的期待是什么?
任宇昕:社交和內容是我們的兩大重點業務,未來內容消費潛力隨著GDP的增長,還有非常大增長空間,內容領域天花板非常高,是長期重要的業務板塊。對PCG定位要求是立足于長遠建設,長期深耕內容產業,做出自己特色,在這個產業中做到領先,這是長期目標。
對于短期來說,某個產品是否做到第一,是否做得特別好,騰訊不是這樣看待問題的。我們不會說必須在什么產品上實現突破,而是將最基本的思維,方法論,工具做好大升級,這些都是立足長遠,為內容領域深耕,長跑服務的。
記者:是不是意味著目前在PCG投入不會太嚴格考慮投入產出比?
任宇昕:是,超魔人主題曲我們長期看好中國文化產業發展,注重長期投入,短期回報不是考慮重點。
記者:去年接手PCG是自己的選擇嗎?當時有沒有其他選擇?
任宇昕:是共同的選擇。我很樂意做這個事情,我以前做游戲,游戲是內容的一部分,有很多相似之處,本身內容也是我的愛好。優勢也好,愛好也好都能在這里發揮。
記者:這兩年影視行業變化很大,這一年在長視頻領域,PCG體系中有沒有變化?對長視頻未來發展有怎樣的思考?
任宇昕:騰訊視頻主要目標是綜合型視頻平臺,其中有一部分涉及到內容制作,出發點是為了服務于平臺發展,騰訊視頻相當于IEG的發行部分。
騰訊影業相當于IEG的自研部分,其實不背負騰訊視頻發展目標,純粹從內容制作角色來理解市場,用戶來做產品。
雙方可能有重復也可能有不同,騰訊視頻主要目標還是發展視頻平臺,在電影領域涉足比較少,而騰訊影業在電影環節涉足比較多。
電影無論社會影響力還是整個經濟效益都是非常好的產業,尤其是當前時代如何講好中國故事,把中國符號,中國電影形態展現出來,這是騰訊影業要承擔很重要的職責。騰訊影業整體布局除了商業影片之外,還有很多非常多的講好當代中國故事的片子,不完全從商業角度考慮,也代表著企業社會責任。
記者:未來短視頻的形勢發展有沒有定論?
任宇昕:我覺得短視頻是內容消費的重要趨勢,未來隨著工具的不斷完善,包括引入AI,技術升級,UGC的質量,UGC的創意和內容都會極大的豐富。
總體來講,短視頻經過四五年是起步階段,未來還有非常大的演變和發展的可能性。我們要學習方法論,更多看未來的可能性,怎么樣在長跑過程中趕上甚至引領這個行業。
記者:騰訊有沒有高管年輕化的計劃?
任宇昕:我們沒有考慮過刻意年輕化,對于領導者來說,我們更關注大家是否投入了熱情和是否有高級干部的素質更重要,高管的最基本要求是有使命感。
PCG有幾個VP級別的合伙人,對于這個級別,我覺得最重要的要求是挑選和進一步激發這些人的使命感。
做到高管,你的個人財富上的回報已經相當不錯,而且過去獲得很多成就,贊譽和成績。獎金和晉升激勵所帶來的成就感會非常弱,帶著共同面向未來的事業心和使命感做事情,就特別重要。
前幾天我跟干部講,現在也是面臨最好的機會。相比過去只有QQ,我們的平臺現在在社交領域中的優勢可能更強。另外,內容方面的積累,長內容平臺上視頻,小說,動漫,音樂等基本也都做到差不多第一的位置。
記者:您會親自參與到產品細節當中來嗎?
任宇昕:我自己很喜歡體驗各個產品,我對產品很有想法,但是非?酥,不把我的想法告訴給團隊。
我觀察到大公司體系中,像我這樣位置上的人,隨便說的一句話都有可能在下面激發很大的反應,很容易造成“因為Mark講了要怎么做,所以要怎樣怎樣”的結果,他們不會去思考背后邏輯和原因是什么,做具體執行的人只是簡單傳遞“Mark要做這個”就開始做,這是非常不好的工作習慣。
但有時候,我還是會做一些傳遞,不會在特別細的地方,而是在產品方向上,特別重要的會跟大家溝通。





